90 Ngày Đầu Tiên Làm Sếp
Tác giả: Michael Watkins
Giới thiểu sách:
Bạn vừa được đề bạt lên vị trí lãnh đạo mới? Bạn chưa biết những thử thách gì đang đợi mình phía trước và sẽ đối mặt với chúng như thế nào? Điều duy nhất bạn biết là mình có 3 tháng để vượt qua trở ngại công việc và tiến lên phía trước hoặc để mình trượt dài và thất bại.
Cuốn sách này giống như một sơ đồ chỉ dẫn từng bước đi trên con đường lãnh đạo để bạn có thể đảm nhiệm cương vị mới nhanh chóng và hiệu quả trong những giai đoạn chuyển đổi quan trọng của sự nghiệp, cho dù đó là ở vị trí quản lý mới hay là vị trí Tổng giám đốc. Được viết bởi chuyên gia về sự chuyển đổi lãnh đạo Micheal Watkins, 90 ngày đầu tiên làm sếp vạch ra những chiến lược đã được kiểm nghiệm qua thực tế – những chiến lược đã góp phần rút ngắn đáng kể thời gian người lãnh đạo mới cần có để đạt được thành công và ổn định.
Cho dù bạn chịu trách nhiệm xây dựng một bộ phận mới hoặc tiếp nhiệm một bộ phận đã có kết quả hoạt động ổn định và phát triển, cuốn sách này cũng sẽ giúp bạn xây dựng và phát triển một kế hoạch giúp chuyển đổi nhanh chóng và hiệu quả hơn. “Có rất ít công ty xây dựng một tiến trình “tiếp nhiệm” hệ thống cho những người lãnh đạo mới của họ, mặc dù đó là một chức năng quan trọng với những ngầm định cơ bản của một tổ chức.
Cuốn sách 90 ngày đầu tiên làm sếp của Micheal Watkins đã cung cấp một khuôn khổ và chiến lược có hiệu quả mạnh mẽ cho phép những người lãnh đạo mới tiếp nhiệm và thực hiện vai trò mới của mình hiệu quả, nhanh chóng. Đây là một công cụ đầy giá trị cho thời kỳ bất ổn nhất của một người lãnh đạo khi chuyển đổi sang vị trí lãnh đạo mới.” (Goli Darabi – Phó Chủ tịch Công ty Tư vấn và Đầu tư Fidelity phụ trách tư vấn lãnh đạo công ty và Quản trị tiếp nhiệm).
Về tác giả:
Michael Watkins là một tác giả và chuyên gia hàng đầu về vấn đề thúc đẩy quá trình chuyển đổi doanh nghiệp với tư cách là chủ tịch hội đồng cố vấn của Genesis – công ty chuyên tư vấn về quá trình chuyển đổi doanh nghiệp tại Newton, Massachusetts.
Giáo sư Michael Watkins từng làm việc tại viện IMD – Thụy Sĩ, viện INSEAD – Pháp, trường Kinh doanh Harvard…
Tóm tắt nội dung chính:Trong cuốn “90 ngày đầu tiên làm sếp”, Michael Watkín, giáo sư trường Đại học Harvard, đã vẽ ra một sơ đồ cho việc đảm nhận vị trí quản lý trong 90 ngày đầu tiên. Những ngày đầu ở vị trí mới cực kỳ quan trọng vì chỉ một lỗi nhỏ trong hành động của bạn cũng có thể gây ra tác động lớn sau này.
Những người lãnh đạo dù ở cấp độ nào cũng rất dễ mắc phải sai lầm trong những ngày đầu nhậm chức vì họ thiếu hiểu biết về những thách thức mà họ sẽ phải đối phó và cách làm thế nào để mang lại tiền trong 90 ngày đầu tiên thì chắc chắn bạn sẽ phải lội ngược dòng để duy trì vị trí đang đứng.
Cuốn “90 ngày đầu tiên làm sếp” sẽ trang bị cho bạn những phương thức và công cụ để bạn có thể hòa nhập, tăng tốc nhanh hơn và đạt được thành quả sớm hơn. Bản tóm tắt này sẽ giúp bạn nhận thức được tình trạng của mình cùng với tất cả những thách thức và cơ hội đi kèm. Bạn cũng sẽ học được cách đánh giá điểm mạnh và yếu của mình, cách thiết lập thứ tự ưu tiên và cách duy trì các mối quan hệ quan trọng giúp bạn thành công.
Bạn sẽ học được trong bản tóm tắt này
– Cách thúc đẩy bản thân. Những nhà lãnh đạo thành công sẽ để quá khứ lại phía sau và bắt đầu việc học hỏi tất cả những gì liên quan đến công việc mới của họ.
– Cách thích ứng với vai trò mới thật nhanh. Người lãnh đạo phải tự thích ứng bằng cách tìm hiểu văn hóa cũng như cơ cấu tổ chức, hoạt động của công ty.
– Cách chọn chiến lược đúng đắn. Để chọn lựa những chiến lược phù hợp nhất cho công ty, người lãnh đạo phải xem xét cẩn trọng mọi tình huống trong doanh nghiệp. Chỉ khi phân tích được tình hình thì bạn mới vạch ra được những kế hoạch mang tính chiến lược đúng đắn và mang lại hiệu quả.
– Cách tạo ra những điều mới mẻ và tốt đẹp. Cho sếp, đồng nghiệp và cấp dưới của bạn thấy được những thay đổi tốt đẹp khi bạn ở vị trí mới. Những thành quả “mới mẻ” này sẽ khiến mọi người hứng khởi và tiếp thêm sinh lực, đồng thời cũng giúp tạo dựng uy tín cho bạn.
– Cách xây dựng nhóm làm việc hiệu quả. Không có một nhóm làm việc hiệu quả thì bạn sẽ gặp rất nhiều khó khăn vì không một nhà lãnh đạo nào có thể một mình đạt được những thành tích lớn lao trong công việc.
Thúc đẩy quá trình thích nghi của bản thân
Thúc đẩy bản thân không phải là hành động mang tính lợi ích cá nhân, cũng không phải để gây ấn tượng hay thuê một đội PR giới thiệu bản thân với cả thế giới. Mà nó có nghĩa là chuẩn bị tốt về mặt tư tưởng để nắm giữ vị trí mới. Gạt quá khứ sang một bên và bắt đầu làm việc thật chăm chỉ để tìm hiểu tất cả những gì liên quan đến vị trí mới của bạn.
Công việc này đòi hỏi rất nhiều công sức và nỗ lực nhưng bạn nhất thiết phải thực hiện nó. Rất nhiều nhà lãnh đạo hứa hẹn được thăng chức nhưng họ không cố gắng để thay đổi cách nhìn của mình, chính vì thế họ không thể thúc đẩy bản thân.
Một lỗi tương tự mà bạn hay mắc phải đó là bạn nghĩ rằng công việc mới này giống những gì bạn làm ở vị trí cũ chỉ khác là bạn có nhiều quyền lực hơn. Lý do bạn đưa ra cho suy nghĩ này là “Họ giao tôi công việc mới vì kỹ năng và những thành quả của tôi, do vậy chắc chắn đó là điều mà họ muốn tôi làm ở đây”. Làm những gì bạn biết và tránh những gì bạn không biết có vẻ như đúng nhưng bạn sẽ không giữ được suy nghĩ này khi mọi thứ dần sụp đổ.
Công việc mới đòi hỏi cách tiếp cận mới
Douglas Ivester được đề bạt chức Tổng giám đốc (CEO) tại Coca-Cola vào năm 1997 sau nhiều năm giữ vai trò Giám đốc Tài chính và Giám đốc điều hành (COO) tại công ty. Vào năm 1999, sau hàng loạt nhưng sai lầm ngớ ngẩn làm ảnh hưởng uy tín của ban lãnh đạo, Ivester từ chức.
Đối với những người ngoài cuộc, Ivester là một ứng cử viên tuyệt vời cho công việc. Là một kế toán, Ivester không thể thực hiện bước nhảy từ vị trí giám đốc điều hành lên Tổng giám đốc bởi ông quá quan tâm đến chi tiết – bản chất của công việc kế toán. Và bây giờ, những gì phù hợp cho vị trí công việc trước đây lại trở thành bức tường cản trở công việc của ông ở vị trí mới. Ivester không thoát ra được thói quen làm việc của ông trước đây để đảm nhận vai trò mang tính chiến lược và tầm nhìn của một giám đốc điều hành thành công.
Nguyên nhân thất bại của Ivester không phải những gì ông không thể làm mà là những thứ ông không thể vứt bỏ. Vị trí CEO đã bị Ivester gắn cho một cái kết đáng thất vọng vì ông chỉ tập trung vào những điểm mạnh của mình thay vì tập trung vào những gì mà vị trí CEO đòi hỏi.
Thiết lập một điểm dừng rõ ràng
Việc chuyển từ vị trí này sang vị trí khác xảy ra rất nhanh chóng, vì thế nó thường tạo nên một sự mơ hồ. Một nhân viên sẽ không gây được nhiều sự chú ý cho đến khi anh ta chuyển lên một vị trí mới. Một số nhà lãnh đạo may mắn có một vài tuần để chuyển đổi nhưng thông thường, sự dịch chuyển chỉ diễn ra trong vài ngày.
Việc chuyển đổi từ vị trí này sang vị trí khác thường không dễ dàng và suôn sẻ, chính vì vậy bạn cần đặt ra kỷ luật cho bản thân, tuân theo những kỷ luật ấy để có thể thay đổi và thích ứng nhanh với công việc mới. Chọn một thời điểm cụ thể, có thể là vào cuối tuần, và tưởng tượng mình sẽ được thăng chức.
Luôn nghĩ tới một tương lai tương sáng để khích lệ bản thân, loại bỏ những hình ảnh công việc cũ và tập trung vào công việc mới. Hãy suy nghĩ thật kỹ về sự khác biệt giữa hai vị trí và cách nghĩ khác, cách làm khác khi ở vị trí mới. Hãy tổ chức một buổi liên hoan chúc mừng sự thăng tiến cùng gia đình và bạn bè.
Xin lời khuyên của những người đi trước. Và cuối cùng “làm t ất cả những gì có thể để khiến bạn có sự chuyển đổi trong tâm trí”.
Khởi đầu ấn tượng
Sự chuyển đổi thường diễn ra trong khoảng thời gian từ khi bạn được xem xét cất nhắc lên vị trí mới cho đến khi bạn bắt đầu công việc là 90 ngày. Trong 90 ngày đầu tiên đó, những người quan trọng trong công ty – lãnh đạo, đồng nghiệp và cấp dưới – luôn mong muốn bạn sẽ tạo được ấn tượng.
Khung thời gian ba tháng không hẳn là cố định – thời gian còn phụ thuộc vào tình huống mà bạn trải qua. Nhưng vì những mục tiêu đã được lên kế hoạch nên 90 ngày là một giai đoạn cực kỳ quan trọng. Điều này sẽ giúp bạn nhận ra rằng bạn phải hoàn thành công việc trong giai đoạn này thật xuất sắc. Nếu may mắn, bạn có thể tận dụng thời gian từ lúc bạn biết mình được cất nhắc cho đến ngày đầu tiên bạn nhậm chức để tìm hiểu về công ty.
Nhận biết những điểm yếu của mình
Bạn được cất nhắc lên vị trí cao hơn vì cấp trên cho rằng bạn có đủ những tố chất cần thiết để thành công. Tuy nhiên, sẽ cực kỳ nguy hiểm nếu bạn quá dựa dẫm vào những kỹ năng và hiểu biết trong quá khứ.
Một cách nhận biết những điểm yếu là đánh giá những sở thích của mình – nói cách khác là tìm hiểu xem vấn đề nào bạn thích giải quyết nhất. Mọi người thường chỉ muốn làm một số việc theo sở thích của mình hơn những việc khác, nhưng làm như vậy chẳng khác nào chỉ tập thể dục mỗi tay phải mà không tập tay trái – cánh tay phải sẽ ngày càng to khỏe còn tay trái thì ngày càng teo tóp đi. Sự bất cân đối này sẽ khiến bạn trở nên yếu ớt trong những tình huống cần đến cả hai tay.
Bạn có thể khắc phục được những điểm yếu của mình bằng rất nhiều cách như nâng cao tính kỷ luật, khả năng xây dựng nhóm và xin tư vấn cũng như lời khuyên. Bạn sẽ phải dành thời gian cho những hoạt động quan trọng bất ngờ xảy ra mà bạn không thấy hứng thú. Ngoài ra, bạn còn phải học hỏi từ những người thành thạo và giàu kinh nghiệm trong công ty.
Khi bạn đã có những bước tiến nhất định trong sự nghiệp thì những lời khuyên và tư vấn mà bạn cần cũng sẽ khác đi. Khi được thăng chức thì bạn cần đến lời khuyên mang tính chính trị – chỉ có những người giàu kinh nghiệm trong công ty mới có thể đưa ra lời khuyên bổ ích giúp bạn hiểu được phong cách làm việc cũng như văn hóa của công ty, điều này rất quan trọng khi bạn muốn áp dụng những thay đổi sau này.
Tăng tốc quá trình học hỏi
Không học hỏi là một trong những nguyên nhân khiến người lãnh đạo mới đi chệch hướng. Có nhiều thông tin mới cần tiếp nhận đến nỗi bạn khó có thể xác định được là cần tập trung vào đâu, và kết quả là thường bỏ qua những thông tin quan tr ọng.
Hay khi người lãnh đạo mới quá tập trung vào chi tiết công việc – như sản phẩm, khách hàng, kỹ thuật và chiến lược – thì những hiểu biết quan trọng về văn hóa và phong cách làm việc của công ty thường bị bỏ qua.
Thực tế là có rất ít nhà lãnh đạo được đào tạo để có thể nhận định một cách hệ thống những vấn đề đan xen trong công ty. Những người được đào tạo về lĩnh vực này thường là những chuyên gia về nhân lực hay những cựu chuyên gia tư vấn quản lý.
Ngay trong những tình huống mà nhà lãnh đạo phải truyền đạt cách thức triển khai điều gì đó – ví dụ như những chính sách thay đổi của công ty – thì họ cũng cần phải biết biến đổi cách tiếp cận vấn đề và cách diễn đạt sao cho phù hợp với văn hóa và phong cách làm việc của công ty.
Lập ra chương trình tìm hiểu cụ thể
Điểm khởi đầu là bạn phải lập ra được chương trình tìm hiểu cho mình, tốt nhất là bạn nên làm điều này trước khi chính thức bước vào công ty. Một chương trình tìm hiểu sẽ bao gồm thứ tự ưu tiên những điều cần học hỏi và các câu hỏi giúp bạn định hướng những yêu cầu của mình. Càng tìm hiểu nhiều bạn sẽ càng biết rõ điều gì đang diễn ra và tại sao lại thế. Quá trình tìm hiểu sẽ giúp kiểm chứng những kết luận này.
Trong quá trình chuyển đổi, bạn sẽ được tìm hiểu thông qua rất nhiều kiểu dữ liệu trên bản cứng (như bản báo cáo hoạt động sản xuất và báo cáo tài chính, những kế hoạch mang tính chức năng và chiến lược, bản điều tra nhân viên, tạp chí và báo cáo ngành).
Nhưng để đưa ra quyết định hiệu quả, bạn còn cần tới những thông tin “m ềm” về chiến lược của công ty, những khả năng kỹ thuật, văn hóa công ty. Cách duy nhất để nắm bắt được những kiến thức này là nói chuyện với những người hiểu rõ tình hình và hoàn cảnh của bạn.
Việc tìm kiếm những nguồn giúp đỡ đáng tin cậy sẽ khiến việc tìm hiểu của bạn dễ dàng và hiệu quả hơn.
Tiếp nhận những phương pháp học tập có cấu trúc
Khi bạn đã biết mình cần tìm hiểu gì và tìm hiểu ở đâu rồi thì bước tiếp theo sẽ là xem cách học nào là tốt nhất.
Khi bắt đầu với một công ty mới, việc đầu tiên bạn hãy gặp gỡ từng người liên quan và lần lượt hỏi họ năm câu hỏi sau:
1. Những thách thức lớn nhất mà công ty sẽ đối mặt trong th ời gian tới là gì?
2. Tại sao công ty lại phải đối mặt với những thách thức đó?
3. Đâu là cơ hội hứa hẹn nhất mà chưa được tận dụng của công ty?
4. Công ty phải làm gì để tận dụng những cơ hội tiềm năng đó?
5. Nếu anh (chị) là tôi thì anh (chị) sẽ tập trung vào vấn đề gì?
Điều chỉnh chiến lược phù hợp với từng tình huống
Rất nhiều nhà lãnh đạo không xác định được tình hình của họ để điều chỉnh những chiến lược cho phù hợp. Kết quả là họ đã mắc phải những sai lầm không đáng có. Cái vòng đáng tiếc này xảy ra vì người ta không biết cách lắp ghép tình hình với những kinh nghiệm ít ỏi họ có được.
Để áp dụng chiến lược vào tình huống bạn cần xác định tình hình công việc một cách cẩn trọng. Chỉ khi nào bạn thực sự xác định được tình hình thì bạn mới có những quyết định sáng suốt để đối đầu với những thách thức, khó khăn trong công việc cũng như những cơ hội và những nguồn lực sẵn có.
Xác định giai đoạn của công ty
Bốn giai đoạn trong công ty mà các lãnh đạo mới cần nắm rõ là khởi động, tiến hành, sắp xếp lại và duy trì thành công (STARS).
Dưới đây là các đặc điểm của bốn giai đoạn:
Khởi động. Thời điểm này bạn sẽ phải tập trung tất cả khả năng (gồm con người, tài chính và kỹ thuật) cần thiết cho việc bắt đầu một việc kinh doanh, một sản phẩm hay một dự án mới.
Tiến hành. Ở giai đoạn này, bạn tham gia vào một nhóm hay một tập thể đang gặp khó khăn và cố gắng giúp đỡ tập thể đi đúng hướng. Cả hai giai đoạn khởi động và tiến hành đều cần đến những nguồn lực tập trung để xây dựng công việc – trong công ty không phải lúc nào cũng có đầy đủ cơ sở hạ tầng cũng như khả năng để bạn có thể sử dụng và dựa vào, chính vì vậy điều quan trọng là bạn phải tự lực.
Sắp xếp lại. Vấn đề của bạn là phải làm sống lại một tổ chức, một sản phẩm, một quá trình hay dự án
đang gặp rắc rối. Giai đoạn này đòi hỏi bạn phải tái cơ cấu lại doanh nghiệp.
Duy trì thành công. Trong giai đoạn này, bạn phải chịu trách nhiệm giữ gìn danh tiếng của một công ty thành công và đưa nó phát triển lên mức cao hơn. Hãy giúp cho nhân viên luôn được hứng khởi trong công việc bằng cách tạo ra những thách thức mới cho họ.
Nắm bắt những gì công ty đã trải qua
Một điều quan trọng là việc kinh doanh (cũng như những dự án, tiến trình, sản phẩm và nhà máy) có xu hướng phát triển theo lối có thể dự đoán được từ giai đoạn này sang giai đoạn khác. Hiểu được những khó khăn, thành công trước đây của công ty sẽ giúp bạn kiểm soát được những thách thức cũng như những cơ hội.
Nếu giai đoạn khởi động phát triển nó sẽ trở thành giai đoạn duy trì thành công. Những người thành công trong giai đoạn khởi động sẽ tiếp tục hướng dẫn cho những lần khởi động khác còn những nhà quản lý có kinh nghiệm trong việc điều hành công việc lớn hơn sẽ đảm nhiệm bước tiếp theo. Đây chính là cách những công ty thành công bước vào “vòng tăng trưởng”.
Sắp xếp lại một tổ chức có nghĩa là tái chỉ đạo các nguồn lực bằng cách loại bỏ những dây chuyền sản xuất cũ và thay vào đó công nghệ mới. Điều đó cũng có nghĩa là thay đổi chiến lược, cấu trúc, kỹ năng và thậm chí cả đặc điểm văn hóa cơ bản của công ty.
Những người tham gia vào giai đoạn khởi động thường hào hứng và có nhiều hy vọng hơn những người đang gặp rắc rối ở công ty và cần được hồi phục. Nhưng những nhân viên trong công ty ở giai đoạn khởi động không quan tâm đến các vấn đề chính như những người đang làm ở công ty gặp rắc rối, đơn giản vì công ty ở giai đoạn khởi động vẫn còn thiếu tầm nhìn, chiến lược và cấu trúc.
Vì thế, thành công của quá trình chuyển đổi phần lớn phụ thuộc vào khả năng biến đổi tâm lý tổ chức hiện hành trong công ty. Ở những công ty đang trong giai đoạn khởi động, nhân viên thường rất hào hứng, năng nổ, công việc của bạn là hướng điểm mạnh này vào việc nâng cao năng suất. Đối với những công ty ở giai đoạn tiến hành, bạn sẽ thấy những nhân viên ở đây luôn cận kề với sự tuyệt vọng – công việc của bạn là thắp lên ánh sáng niềm tin vực dậy tinh thần của họ.
Tập trung năng lượng
Hiểu rõ được công ty và công việc bạn làm sẽ giúp bạn biết cách làm gì trong 90 ngày đầu tiên. Những câu hỏi dưới đây sẽ giúp bạn đưa ra ba lựa chọn đúng đắn và kịp thời:
Bạn coi trọng học hỏi hay tiến hành công việc hơn?
Bạn thích tấn công hay phòng thủ?
Bạn phải làm gì để có được những thắng lợi ban đầu?
Sớm dành những thắng lới bước đầu
Vào cuối giai đoạn chuyển đổi bạn sẽ mong quản lý, đồng nghiệp và những người giúp đỡ bạn thấy được những điều mới mẻ và tốt đẹp. Những thắng lợi ban đầu sẽ giúp mọi người hứng khởi và được tiếp thêm sinh lực trong công việc, đồng thời bạn cũng xây dựng được uy tín cho bản thân và nhanh chóng tạo ra giá trị cho công ty.
Những thắng lợi ban đầu rất quan tr ọng, và quan trọng hơn nữa là bạn phải có chúng kịp thời. Dưới đây
là một số bẫy mà nhà lãnh đạo mới thường mắc phải:
Thiếu tập trung. Trong thời gian chuyển đổi bạn dễ phải đảm nhận rất nhiều việc, và kết quả có thể rất kinh khủng. Đừng hy vọng đạt được thành quả tốt khi bạn kham quá nhiều lĩnh vực. Điều quan trọng là bạn phải biết đâu là những cơ hội hứa hẹn và sau đó tập trung biến chúng thành thắng lợi.
Không biết mình đang ở giai đoạn nào. Để thành công, mỗi giai đoạn trong công ty bạn sẽ phải làm theo các cách khác nhau. Công ty đang trong giai đoạn sắp xếp lại thì bạn chỉ cần hỏi người khác về công ty và những thách thức công ty đang gặp phải.
Không thích ứng với văn hóa công ty. Những người lãnh đạo đến từ công ty khác rất dễ rơi vào cái bẫy này. Sauk hi thấu hiểu được văn hóa của công ty thì họ sẽ định hình được thế nào là một thắng lợi trong công ty và làm thế nào để đạt được nó. Hãy chắc chắn rằng bạn hiểu được công ty của mình đang làm gì và đừng xem đó là một chiến thắng.
Không đạt được những thành quả sẽ gây ảnh hưởng xấu với lãnh đạo. Thắng lợi để tiếp thêm sinh lực cho nhân viên là hết sức quan trọng nhưng bạn cũng nên để ý đến ý kiến của lãnh đạo về những thành quả của bạn. Thậm chí nếu bạn không đạt được những tiêu chuẩn họ đưa ra thì hãy cố gắng theo đuổi để đạt được.
Để phương tiện hủy hoại kết quả. Tiến trình rất quan trọng. Nếu đồng nghiệp của bạn cho rằng những thắng lợi đầy ấn tượng bạn có được chỉ là lừa gạt, dối trá hay không nhất quán với văn hóa công ty thì bạn đang gặp rắc rối. Một chiến thắng ban đầu thể hiện được phong cách bạn muốn thành lập ở công tyy là một thắng lợi kép.
Thiết lập mục tiêu dài hạn
Trong 90 ngày đầu mục tiêu chính là xây dựng uy tín của bản thân và tạo đà cho công ty phát triển. Đảm bảo một vài thắng lợi bạn đầu sẽ tạo cho bạn thêm sinh lực và mở rộng tiềm năng cho những hoạt động sau này.
Khi bạn tìm cách tạo động lực, hãy nhớ rằng những hành động tạo ra chiến thắng ban đầu cần phải có hai nhiệm vụ. Những nỗ lực của bạn cần phải:
1. Nhất quán với việc ưu tiên những gì đã đưa ra.
2. Giới thiệu những đặc điểm cách ứng xử mà bạn muốn truyền đạt trong công ty.
Để hiểu những ưu tiên cần làm trước và mục tiêu thay đổi văn hóa ứng xử trong công ty, bạn cần lập kế hoạch cụ thể làm thế nào đạt được những mục tiêu trên. Bạn phải nghĩ về những việc cần làm với hai giai đoạn: xây dựng uy tín trong 30 ngày đầu và xác định mình sẽ đặt nỗ lực vào đâu để đạ được những thành quả ban đầu trong 60 ngày sau.
Xây dựng uy tín
Đừng hi vọng bạn có thể tạo ra hình ảnh lớn lao đối với nhân viên trong vài tuần đầu, tuy nhiên bạn có thể gây ấn tượng bằng việc đạt được một vài thành tích nh ỏ để chỉ cho các đồng nghiệp thấy mọi thứ đang thay đổi. Mục tiêu của bạn trong giai đoạn này là xây dựng được uy tín cá nhân.
Vì từng hành động ban đầu của bạn sẽ có tác động rất lớn nên hãy nghĩ cách “kết nối” với công ty. Bạn muốn gửi đến thông điệp gì cho công ty để chứng tỏ bạn là ai và bạn tượng trưng cho điều gì? Đâu là cách tốt nhất để truyền tải những thông điệp đó?
Đàm phán thành công
Thỏa thuận thành công có nghĩa là kếp hợp chặt chẽ với cấp trên của mình để cùng làm việc do đó bạn sẽ dễ dàng đạt được mục tiêu của mình. Quá nhiều lãnh đạo mới chỉ tự thân tiến hành công việc, tự giải quyết tình hình thực tế và kết quả là họ thất bại.
Khi bàn bạc và dàn xếp với cấp trên bạn sẽ thiết lập được những công việc cần làm, thống nhất với cấp trên về tình hình công việc và đảm bảo được những nguồn lực giúp hoàn thành công việc.
Tập trung vào các nguyên tắc cơ bản
Khi hỏi một lãnh đạo có kinh nghiệm cách xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với cấp trên mới của anh ta, trong đầu anh ta sẽ có những điều nên và không nên làm. Dưới đây là sáu điều không nên làm:
Đừng coi trọng quá khứ. Bạn sẽ mất nhiều hơn là được khi chỉ trích những gì lãnh đạo làm trước khi bạn đến công ty. Bạn phải hiểu những gì họ đã làm nhưng tập trung vào đánh giá hành động và kết quả hiện tại.
Đừng né tránh. Nếu sếp của bạn không ủng hộ bạn hay mối quan hệ của hai người không tốt thì bạn nên điều chỉnh bản thân cho phù hợp với sếp. Nếu không, mối quan hệ của bạn với sếp sẽ rạn nứt và đỗ vỡ.
Đừng làm sếp ngạc nhiên. Sếp của bạn sẽ không vui vẻ gì khi nghe một tin xấu. Bạn có thể bị sếp mắng nhưng sẽ kinh khủng hơn rất nhiều nếu bạn không nhanh chóng thông báo vấn đề đang nổi cộm cho sếp biết.
Đừng mang đến cho sếp toàn rắc rối. Bạn đừng trở thành một người chuyên mang đến rắc rối trong mắt sếp. Hãy dành thời gian giải quyết chúng và chỉ nhờ giúp đỡ khi cần thiết.
Đừng bỏ qua bảng liệt kê. Ngay cả quản lý cao cấp cũng coi những buổi meeting là cơ hội tốt để báo cáo những gì họ đang làm. Tất nhiên là phải lựa khoảng thời gian phù hợp nhưng thường thì đó là những thứ hiếm khi sếp muốn nghe.
Đừng cố gắng thay đổi sếp. Luôn nghĩ rằng bạn không thể thay đổi sếp mà bản thân phải cố gắng thích
ứng với phong cách và khí chất của ông (bà) ta.
Cách dàn xếp suôn sẻ
Ngoài những điều không nên làm thì cũng có những điều nên làm. Nếu bạn làm theo chúng thì mối quan hệ với sếp sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Hãy đảm nhận 100% trách nhiệm làm cho mối quan hệ trở nên tốt đẹp. Đừng mong sếp sẽ quan tâm, ủng hộ và dành thời gian cho bạn. Hãy coi việc tạo mối quan hệ tốt đẹp với sếp là trách nhiệm của riêng bạn.
Xác định những nguy cơ tiềm ẩn trong mối quan hệ với sếp nhanh chóng và thường xuyên. Hãy bắt đầu kiểm soát các nguy cơ có thể xảy ra ngay lập tức. Cách tốt nhất là bạn nói chuyện cởi mở với sếp về những tin xấu có thể xảy ran gay từ những ngày đầu tiên để hạn chế những nguy cơ làm rạn nứt mối quan hệ với sếp.
Thương lượng thêm thời gian để xác định và lên kế hoạch hành động. Đừng để bản thân bị dồn vào tình thế phải đưa ra các quyết định gấp gáp. Cố gắng dành thời gian tìm hiểu công ty và lên kế hoạch cụ thể cho mọi hành động.
Đặt mục tiêu thành công ở những lĩnh vực quan trọng đối với cấp trên.
Tìm hiểu xem sếp quan tâm đến vấn đề gì nhất. Khi bạn đã biết sếp quan tâm tới vấn đề gì thì hãy cố gắng đạt được thành công trong lĩnh vực đó. Định hình được quan điểm của sếp về những thành quả cần đạt tới cũng là một phần công việc của bạn.
Cố gắng ghi điểm với những người sếp tôn trọng. Cách nhìn của sếp về bạn một phần dựa vào việc tiếp xúc trực tiếp và một phần dựa vào những gì ông (bà) ta nghe được từ những đồng nghiệp thân tín. Sếp cũng có mối quan hệ với người dưới quyền bạn nên hãy cẩn thận vì sếp có thể nghe thấy những thông tin không tốt về bạn.
Tạo nên sự đoàn kết trong tổ chức
Bạn càng thăng tiến trong công ty bạn càng thấy mình giống một người kiến trúc sư với vai trò tạo ra môi trường tốt để mọi người cùng làm việc. Dù bạn có uy tín đến đâu đi nữa thì bạn cũng không làm được nhiều việc nếu không tạo được tính liên kết trong công ty của mình.
Ngoài việc biết được chiến lược cấu trúc, hệ thống và kỹ năng bạn cũng cần phân tích để nắm bát được cơ cấu của công ty và đánh giá sự liên kết giữa các nhân tố quan trọng. Trong vài tháng đầu bạn chỉ có thể tiến hành những xác định sơ bộ về công ty và bắt đầu bằng những vấn đề liên quan đến sự liên kết. Trong 90 ngày đầu tiên, hãy đặt kế hoạch củng cố nhóm làm việc và tìm cách cải thiện những lĩnh vực cần thiết.
Thiết kế lại cơ cấu tổ chức của công ty
Hãy suy nghĩ đến việc bạn sẽ là kiến trúc sư của nhóm hay đơn vị làm việc của mình. Nó có vẻ như là một vai trò quen thuộc với bạn nhưng có lẽ không phải vậy. Rất ít nhà quản lý được đào tạo một cách hệ thống về cách xây dựng tổ chức. Vì thông thường, một nhà quản lý mới không có nhiều quyền hành đối với việc tái thiết bộ máy của công ty, họ được biết rất ít về điều này.
Những nhân viên cấp thấp vẫn thường hay phàn nàn về những bất cập trong công ty và luôn hỏi tại sao những “tên ngốc” trên kia cứ để tình trạng này tiếp diễn. Khi bạn đã lên đến cấp lãnh đạo bậc trung thì bạn đang trên đường trở thành một trong những tên ngốc đó. Bạn sẽ được học một số cách đánh giá và tái thiết lại tổ chức.
Để trang bị cho nhóm làm việc của mình cùng hoàn thành các mục tiêu, có năm nhân tố trong cấu trúc của công ty cần hoạt động nhịp nhàng với nhau đó là:
Chiến lược: Là cách thức chính mà công ty dùng để đạt được mục tiêu.
Cấu trúc: Làm thế nào có thể nhóm các nhân viên lại thành đơn vị nhỏ và giúp họ phối hợp công việc với nhau.
Các hệ thống: Các quy trình để tạo thêm giá trị.
Các kỹ năng: Khả năng của những nhóm làm việc khác nhau trong t ổ chức. Văn hóa: Những giá trị, quan niệm hình thành nên cách ứng xử trong công ty.
Xác định những bất cập
Các tổ chức có thể mất tính liên kết theo rất nhiều cách. Một mục tiêu quan trọng trong suốt 90 ngày đầu của bạn là phải xác định được những gì thiếu liên kết và có kế hoạch điều chỉnh lại chúng.
Dưới đây là một số loại:
Thiếu liên kết giữa chiến lược và các kỹ năng. Ví dụ bạn đang lãnh đạo một nhóm nghiên cứu và phát triển, mục tiêu bạn đặt ra là phải tăng số lượng ý kiến về sản phẩm mới của nhóm. Nếu nhóm của bạn không hiểu được những công nghệ mới nhất và những công cụ giúp việc thử nghiệm tiến hành nhanh chóng thì các kỹ năng nhóm của bạn không đủ để theo chiến lược.
Thiếu liên kết giữa hệ thống và chiến lược. Hãy hình dung bạn là trưởng nhóm marketing với chiến lược là tập trung vào những phân đoạn khách hàng mới. Nếu nhóm của bạn không đề ra các cách để thu thập và phân tích thông tin hi ệu quả thì nhóm không hoàn thành chiến lược đề ra.
Thiếu liên kết giữa cấu trúc và hệ thống. Giả sử bạn quản lý một nhóm phát tri ển sản phẩm, các thành viên được phân làm theo dây chuyền sản phẩm. Cấu trúc này giúp các nhân viên có trình độ chuyên môn tập trung vào những sản phẩm riêng biệt, nhưng nó cũng có mặt hạn chế – nhóm sẽ không có hệ thống để bù vào những vị trí chồng chéo ở các đội khác.
Tránh một số bẫy hay gặp
Rất nhiều nhà quản lý dựa vào những cách đơn giản để giải quyết sự thiếu liên kết phức tạp. Hãy tỉnh táo với những cạm bẫy hay gặp sau:
Làm theo cách của mình mà không để ý đến bản chất của vấn đề. Khăng khăng thay đổi cấu trúc mà không biết rằng việc thay đổi đó có giải quyết tận gốc nguyên nhân của các vấn đề hay không.
Tạo ra những cấu trúc quá phức tạp. Đây cũng là cái bẫy tương tự. Mặc dù có thể dễ dàng tạo một cấu trúc trên giấy tờ giống như một ma trận, trong đó mọi người ở những đơn vị khác nhau cùng gánh vác trách nhiệm nhưng kết quả thường dẫn đến sự vận hành mang tính quan liêu.
Giải quyết công việc tự động. Tự động hóa những quá trình cơ bản của nhóm có thể tạo ra thành quả đáng kể về năng suất, chất lượng và độ tin cậy, nhưng sẽ thật sai lầm nếu bạn chỉ thúc đẩy công việc dựa trên công nghệ vì có thể công việc tồn tại những nguy cơ tiềm ẩn xấu.
Thay đổi chỉ với mục đích thay đổi. Khăng khăng kéo đổ cái rào trước khi hiểu vì sao người ta lại xây lên nó. Những người lãnh đạo mới thường mắc chứng tự gây áp lực cho bản thân rồi đặt cảm xúc đó vào công ty. Họ thường thay đổi các chiến lược hay cấu trúc trước khi hiểu rõ công việc.
Đánh giá quá cao khả năng nhóm của bạn để tiếp thu được tất cả những biến đổi trong chiến lược. Những thay đổi trên diện rộng của chiến lược có thể rất khó khăn cho nhóm làm việc thích ứng kịp. Hãy chỉ tập trung vào một vài điểm quan trọng và thay đổi dần dần nếu thời gian cho phép.
Xậy dựng ê-kíp làm việc
Nếu bạn tạo ra một ê-kíp làm việc tốt, bạn có thể gây ra những ảnh hưởng lớn nhằm tạo ra giá trị. Nếu không, bạn sẽ phải đối mặt với những khó khăn lớn lao vì không người lãnh đạo nào có thể đạt được mục tiêu chỉ bằng sức mình cả. Những lựa chọn sai lầm về nhân lực sẽ có hại cho bạn.
Tìm được người phù hợp là cần thiết nhưng điều đó chưa đủ. Hãy đánh giá những thành viên hiện tại của nhóm xem nên giữ lại ai và để air a đi. Sau đó tạo ra kế hoạch để thu hút những người mới và chuyển những người cũ đến vị trí hợp lý mà không gây ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả công việc sắp tới. Những điều này thậm chí vẫn chưa đủ. Bạn vẫn phải đưa ra những mục tiêu, sự khích lệ và sự đánh giá kết quả để nhóm của bạn luôn đi đúng hướng.
Tránh một số bẫy hay gặp
Khi xây dựng một ê-kíp làm việc hiệu quả, rất nhiều lãnh đạo mắc sai lầm. Dưới đây là một số sai lầm mà các nhà lãnh đạo mới hay mắc phải.
Giữ ê-kíp làm việc quá lâu. Một số lãnh đạo thay đổi nhân viên rất nhanh nhưng đa phần họ giữ nhân viên quá lâu. Không hiểu vì tính tự cao của họ hay vì họ ngại việc tuyển nhân viên gắt gao mà rất nhiều lãnh đạo đã thất bại với ê-kíp làm việc không hiệu quả. Điều đó có nghĩa hoặc họ sẽ phải gồng lưng lên gánh vác công việc hoặc họ sẽ không đạt được mục tiêu đề ra.
Không sửa chữa máy bay. Nếu bạn không làm trong công ty ở giai đoạn khởi động bạn sẽ không phải lựa chọn ê-kíp làm việc từ một đống hỗn tạp: bạn được thừa hưởng một đội nhân lực và công việc của bạn là đưa họ vào khuôn khổ làm việc để đạt những mục tiêu quan trọng đề ra. Đưa một ê-kíp vào khuôn khổ giống việc sửa chữa một chiếc máy bay khi nó đang bay. Bạn sẽ không thể bay đến đích nếu không sửa chữa những chi tiết cần thiết.
Không xúc tiến việc liên kết các nhân tố trong công ty đồng bộ với việc tái thiết lập ê-kíp làm việc. Bạn không thể xây dựng ê-kíp làm việc mà không rõ về những thay đổi trong chiến lược, cấu trúc, các hệ thống và kỹ năng. Xây dựng một ê-kíp lỏng lẻo không hợp lý sẽ đặt người giỏi vào sai vị trí.
Không giữ được những người giỏi. Không chắc chắn giữ lại ai sẽ khiến những người giỏi ra đi tìm cơ hội khác.
Tiếp tục xây dựng ê-kíp trước khi ê-kíp chính ổn định công việc. Những nhà lãnh đạo mới thường háo hức tiếp tục xây dựng ê-kíp làm việc trong khi ê-kíp chính chưa ổn định, vì thế một vài thành viên có th ể rời đi.
Tiến hành những công việc dựa trên các quyết định quá sớm. Khi tiến hành thực hiện các kế hoạch cần sự tham gia của ê-kíp làm việc, bạn nên hoãn quyết định áp dụng cho đến khi những thành viên chủ chốt đã ổn định vị trí. Bạn sẽ rất khó áp dụng những quyết định có người mới tham gia vì họ không được tham gia bàn thảo kế hoạch hành động ngay từ đầu.
Cố gắng tự mình làm tất cả
Hãy nhớ rằng quá trình tái thi ết lại một ê-kíp làm việc là một quá trình phức tạp liên quan đến nhiều nhân tố như tâm lý, luật pháp và chính sách công ty. Hãy tìm ng ười có thể đưa ra những lời khuyên hữu ích và vạch ra cho bạn một chiến lược. Được một người làm về nhân sự giúp đỡ sẽ vô cùng hữu ích và cần thiết đối với bạn.
Đánh giá ê-kíp đang làm việc
Bạn có thể nắm giữ một số nhân viên giỏi, một số trung bình và một số đơn giản chỉ đáp ứng được công việc. Bạn cũng có thể có một nhóm làm việc với những đặc điểm riêng về văn hóa. Trong khoảng từ 30 đến 60 ngày bạn phải hiểu ai là ai, mỗi người trong số họ đóng vai trò gì? Và trước đây nhóm đã làm việc cùng nhau như thế nào.
Chắc chắn, bạn phải tạo nên những ấn tượng về mỗi thành viên trong nhóm khi bạn gặp họ. Đừng giấu đi những ấn tượng này nhưng bạn hãy quan sát thật kỹ trước khi đưa ra những đánh giá chính xác.
Thiết lập liên minh
Nếu thành công của bạn phụ thuộc rất nhiều vào sự giúp đỡ của những người bên ngoài thì việc tạo ra liên minh rất quan trọng, điều này sẽ giúp bạn đạt được thành công dễ dàng hơn. Chỉ dựa vào quyền lực thôi cũng không thể giúp bạn chiến thắng được “Mạng lưới ảnh hưởng” – những mối quan hệ thân mật giữa các đồng nghiệp – có thể giúp được hoàn thành ý tưởng và bạn đạt được mục tiêu.
Việc xây dựng liện minh giúp bạn trong công việc phục thuộc vào chính bạn. Để làm được điều đó bạn cần đến chiến lược gây ảnh hưởng. Tìm ra người bạn phải gây ảnh hưởng, chọn những người có thể giúp bạn và duy trì mối quan hệ ban đầu rồi thuyết phục “phe cánh” ủng hộ tham gia cùng bạn.
Tạo ra tầm ảnh hưởng
Một lỗi phổ biến mà những nhà lãnh đạo mới thường mắc phải là dành quá nhiều thời gian gây ảnh hưởng theo chiều thẳng đứng – nghĩa là chỉ giao thiệp với người trên mình và làm việc trực tiếp với mình – mà không quan tâm đến những mối quan hệ theo chiều ngang, tức là với những người bạn đồng nghiệp và những nhân tố bên ngoài.
Đây là điều khá dễ hiểu – bạn luôn hướng về những người thường xuyên nói chuyện và làm việc cùng bạn. Cuối cùng họ sẽ là những kênh đầu tiên để bạn gây ảnh hưởng đến công ty.
Sớm muộn gì thì bạn cũng cần sự giúp đỡ của những người mà bạn không có quyền hành gì với họ cả. Bạn có thể có ít hoặc không có bất kỳ quan hệ gì với những người này vì thế bạn cần đầu tư thời gian và sực lực vào việc xây dựng một cơ sở mới.
Nhận ra những người chủ chốt
Làm thế nào để tìm ra ai là người quan trọng với thành công của bạn? Câu trả lời sẽ rõ ràng nếu bạn hiểu rõ công ty của mình. Hãy tìm ra mối quan hệ chủ chốt giữa nhóm của bạn và những người khác. Khách hàng, nhà cung cấp, trong công ty và ngoài công ty là những điểm trọng tâm mà bạn có thể xây dựng được mối quan hệ.
Nhờ sếp giúp bạn. Hãy hỏi sếp danh sách 10 người quan trọng ngoài nhóm làm việc mà sếp cho là cần phải biết, sau đó hãy gặp gỡ họ. Hãy làm tương tự như thế khi bạn có một nhân viên cấp dưới mới: hãy tạo ra danh sách những mối quan hệ ưu tiên cần cho họ và yêu cầu họ liên hệ.
Đồng thời, bạn hãy cố gắng tìm ra nguồn sức mạnh tạo ra ảnh hưởng trong công ty. Những nguồn sức mạnh đó thường là: chuyên môn giỏi, nắm bắt thông tin nhanh nh ậy; vị thế; kiểm soát các nguồn lực như vốn, phần thưởng; và sự trung thành.
Cuối cùng bạn sẽ phải chọn ra những người có quyền lực và ảnh hưởng lớn, khả năng chuyên môn cao và nhân cách tốt. Nếu bạn có thể thuyết phục được những người này về tính khả thi của mục tiêu bạn theo đuổi thì họ sẽ giúp đỡ bạn. Bạn phải xác định ai là người giúp đỡ và ai là đối thủ của bạn.